SPONSORERET 

Når en virksomhed vokser, følger der som regel flere systemer, mere struktur og tydeligere ansvarsområder med. Regnskaber bliver mere avancerede, rapportering bliver vigtigere, og beslutninger om finansiering, investeringer og strategi bliver sjældent taget på baggrund af mavefornemmelse alene. Det interessante er, at ejerlederens private økonomi ikke altid udvikler sig på samme måde.

Over årene kan der komme flere investeringer, pensionsordninger, ejendomme, holdingselskaber, lån og andre økonomiske forhold til. Samtidig kan virksomhedens værdi være steget markant, og der kan begynde at opstå spørgsmål om generationsskifte, arv, salg eller større private investeringer. Hver enkelt del kan være til at håndtere, men tilsammen kan de skabe en økonomisk virkelighed, der kræver langt mere koordinering end tidligere.

Det er netop her, et family office kan få en anden rolle end traditionel rådgivning. Det handler ikke nødvendigvis om at finde endnu et finansielt produkt, men om at skabe et sted, hvor de forskellige økonomiske spor bliver set i sammenhæng.

Mange rådgivere betyder ikke automatisk ét samlet overblik

Ejerledere har ofte allerede flere professionelle rådgivere omkring sig. Revisoren ser på regnskab og skat. Banken ser på finansiering. Pensionsrådgiveren ser på pensionsopsparing, mens advokaten måske arbejder med selskabsstruktur, arv eller generationsskifte. Der kan også være investeringsrådgivere, ejendomsspecialister og andre fagfolk involveret.

Det giver adgang til meget specialiseret viden, men det løser ikke nødvendigvis koordinationsopgaven. Tværtimod kan problemet opstå netop mellem de enkelte fagområder, hvis ingen har ansvar for at se på, hvordan beslutningerne påvirker hinanden.

Et nyt lån kan ændre den samlede risikoprofil. En større investering kan få betydning for likviditeten. Et planlagt virksomhedssalg kan ændre behovet for både pension, investeringer og skattemæssig planlægning. Hvis de beslutninger bliver truffet hver for sig, kan den samlede økonomi ende med at blive mindre gennemtænkt, selv om de enkelte valg isoleret set ser fornuftige ud.

Det er derfor, overblik i sig selv kan være en værdifuld disciplin.

Family office handler også om tid og mental kapacitet

Kompleks økonomi kræver ikke kun faglighed. Den kræver også tid.

For mange ejerledere er det en knap ressource. Kalenderen er allerede fyldt med drift, medarbejdere, kunder, strategi og beslutninger, der direkte påvirker virksomheden. Hvis privatøkonomi, investeringer og langsigtet formueplanlægning oveni kræver løbende koordinering mellem flere rådgivere, kan opgaven hurtigt blive skubbet til de tidspunkter, hvor noget haster.

Det er sjældent den bedste måde at træffe store økonomiske beslutninger på.

Et family office kan derfor ses som et økonomisk maskinrum, hvor information samles, beslutninger bliver kvalificeret, og rådgivere bliver koblet sammen på tværs. For ejerlederen kan værdien ligge i, at der er én struktur, som holder styr på både de langsigtede planer og de mange detaljer undervejs.

Det kan blandt andet være relevant at samle overblik over:

• investeringer og likviditet
• pension og privatøkonomi
• virksomhedsværdi og ejerstruktur
• ejendomme og finansiering
• skattemæssige forhold
• arv og generationsskifte

Det betyder ikke, at én rådgiver skal være ekspert i alt. Det afgørende er snarere, at nogen har blik for helheden og kan se, hvornår forskellige fagområder påvirker hinanden.

Et økonomisk maskinrum skal arbejde før problemerne opstår

Der er stor forskel på at reagere på en økonomisk begivenhed og at være forberedt på den. Et generationsskifte bliver eksempelvis langt nemmere at håndtere, hvis ejerstruktur, formue og skattemæssige forhold er tænkt igennem i god tid. Det samme gælder et virksomhedssalg, større investeringer eller ændringer i familiens økonomi.

For den ejerleder, der vil undersøge, hvordan den slags koordinering kan organiseres, er der mulighed for at læse mere om family office her.

Det interessante er, at behovet ofte opstår gradvist. Der kommer ikke nødvendigvis et bestemt tidspunkt, hvor økonomien pludselig bliver “for kompleks”. I stedet vokser antallet af beslutninger stille og roligt, indtil man opdager, at der bruges overraskende meget tid på at samle information, tale med forskellige rådgivere og sikre, at ét valg ikke spænder ben for et andet.

Det er på mange måder den samme udvikling, som virksomheder gennemgår. I begyndelsen kan ejeren have det meste i hovedet. Senere bliver der behov for processer, rapportering og klarere ansvarsområder, fordi virksomheden er blevet større og mere kompleks.

Den samme logik kan give mening i ejerlederens økonomi. Jo flere værdier og beslutninger der skal holdes styr på, desto større bliver behovet for struktur. Ikke for strukturens egen skyld, men fordi et godt økonomisk maskinrum gør det lettere at træffe de rigtige beslutninger, før de bliver nødvendige.